企业想要发展、革新，就需要提出创新的点子。员工层面而言，创新是专业度、积极性和思维技巧的产物。团队层面而言，创新是团队成员间协作的产物，使团队产出高于个体总和的产物。

最广为流传激发团队创造力的方法是20世纪50年代现实生活中的广告狂人Alex Osborn发明的头脑风暴。头脑风暴基于四个规则：1、创造尽可能多的点子；2、优先与众不同或者原创的点子；3、提炼整合已经提出的点子；4、奇思妙想过程中避免批判。整个过程推崇非正式并且无组织性，其基于两个心理前提：第一，他人的在场可以刺激个人的工作表现。第二，量变到质变。

Osborn著名言论是：头脑风暴下的创造性表现要比个体工作创造性表现增强将近50%。然而将近60年的独立科学研究未充分证明头脑风暴可以创造出更多或更少比较于同等数量独立工作的个体们创造出的点子。事实是，大量证明表示头脑风暴其实损害了创造性表现，是集体表现的丢失，恰巧是协同作用的反面。

一份回顾了超过800个团队的宏大数据分析表示当不与他人交流时，个体更有可能创作大量原创的点子。特别在大团队，团队是紧密的上下级关系并且通过口头表达而非书写完成，头脑风暴有害于生产力。另一问题是团队在发现努力不太有成效时，容易放弃。

但是，为什么头脑风暴没有发挥作用呢？有以下四个解释：

社会惰化：有这样的趋势——也熟知为投机取巧——以团队为单位而非个人工作时，人们容易花更少的努力。由于旁观者效应，当我们得知别人会做某事的时候，我们本身就没有紧凑感。

社交焦虑：人们担忧其他团队成员的点子意见。也可称为评价顾忌。相似地，团队认定其他人专业度更高，他们的工作表现就会下降。这点对于内向或者相对不自信的个体尤为突出。

回归平均值：这是向下调整的进程。借以最有才华的团队成员以匹配略逊对手成员告终。这个效应在体育界尤其明显——如果你和不及你的人训练，你的水平下降且落入和对手一样平庸行列。

生产阻碍：不管团队多大，如果想要其他团队成员听到观点，个体只能一次表述一个观点。研究表明：建议的数目会因为团队数量超过六七个而出现停滞，而每个人提出的点子也会随着团队壮大而减少。

考虑到头脑风暴的缺陷，为何它还如此广泛被采用呢？

主要有两个原因。第一：随着劳动不断分工，组织发现员工分配各自的专业能力。如果问题解决是受益于不同类型的知识、将正确的人组合在一起，理论上，应该增加专业度并且有更好的解决办法。然而，实际上，这个方法需要仔细的人员选择和努力的小心合作。第二：即使团队不能产生更多或更少的点子，头脑风暴毋庸置疑比选择本身更民主，因此可以增加双赢、点子不断形成的过程在以不管这些点子质量为前提。

最后，我们持续使用头脑风暴因为直觉告诉我们这是对的。同样地，这更是人才管理内阁的安慰剂，尽管没有证据支持也坚信奏效。所以，去吧。安排头脑风暴式的会议。不对期待它完成太多，只要让你的团队感觉更好。

作者：普雷姆兹克：人格特征剖析和心理测试方面的国际权威人士托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克，是英国伦敦大学商业心理学教，霍根评估系统的研究与创新副总裁。